السعودية توقع مذكرة تفاهم مع "اليونيب" لخفض الانبعاثات وتعزيز الجهود المناخية

ناقش وزير الطاقة السعودي الأمير عبدالعزيز بن سلمان في الرياض اليوم مع المدير التنفيذي لبرنامج الأمم المتحدة للبيئة "اليونيب" وكيل الأمين العام للأمم المتحدة إنغر أندرسن فُرص التعاون في مجال العمل المناخي، والجهود المشتركة، لتحقيق أهداف ومبادئ اتفاقية الأمم المتحدة الإطارية بشأن تغيّر المناخ واتفاق باريس.
وخلال الاجتماع بين الجانبين تم استعراض مبادرات السعودية وجهودها المناخية، مثل مبادرتي "السعودية الخضراء"، و"الشرق الأوسط الأخضر"، والبرامج الطموحة المتعلقة باستغلال مصادر الطاقة المتجددة، وإدارة وخفض الانبعاثات وإزالتها، من خلال تطبيق نهج الاقتصاد الدائري للكربون وتقنياته.
كما جرى خلال اللقاء توقيع مذكرة تفاهم للتعاون في مبادرة التعاون الإقليمي لخفض الانبعاثات بهدف دعم دول منطقة الشرق الأوسط لتحقيق طموحاتها المناخية عن طريق تطوير تقنيات وسياسات الطاقة النظيفة وفق نهج الاقتصاد الدائري للكربون لتعزيز جهودها المناخية.
وتأتي المذكرة انطلاقا من الأهداف المشتركة للجانبين في تعزيز كفاءة استخدام الموارد، والحد من الانبعاثات الكربونية، من خلال تبني نهج شامل ومتوازن لتحقيق التنمية المستدامة
وتشمل مجالات التعاون تطوير البحوث والتوصيات المتعلقة بالسياسات وبناء الشراكات مع الكيانات العالمية، والمشاركة في الفعاليات المتعلقة بالعمل المناخي والاقتصاد الدائري للكربون، وتعزيز تبادل المعرفة والخبرات وأفضل الممارسات، وتطوير السياسات لدفع عجلة العمل المناخي، من خلال أنشطة التواصل العالمية والإقليمية.
يذكر أن التعاون بين وزارة الطاقة السعودية وبرنامج الأمم المتحدة للبيئة (UNEP) يعد محوريا في مجالات الاستدامة والتغير المناخي.

جرب ميزات الذكاء الاصطناعي لدينا

اكتشف ما يمكن أن يفعله Daily8 AI من أجلك:

التعلم مع الذكاء الاصطناعيالتحقق من الحقائقتحويل النص إلى كلامملخص الذكاء الاصطناعي

أخبار ذات صلة

الرياض

منذ 2 ساعات

• الرياض

قطاع النقل بالمدينة المنورة يواكب مشاريع تنموية كبرى بالمنطقة

سجّل قطاع النقل والتخزين بمنطقة المدينة المنورة نموًا ملحوظًا خلال السنوات الخمس الماضية، وفقًا لتقرير اقتصادي صادر عن الغرفة التجارية الصناعية بالمدينة المنورة. وأوضح التقرير ارتفاعًا في عدد السجلات التجارية لقطاع النقل والتخزين من 970 سجلًا في عام 2019 إلى 2817 سجلًا بنهاية عام 2024، بمتوسط معدل نمو سنوي بلغ نحو 38%. ويعكس هذا النمو المتزايد، اتساع دائرة الاهتمام بهذا القطاع الحيوي، ويشير إلى فاعلية البيئة الاستثمارية، واستعداد السوق المحلي بالمنطقة لاستيعاب المزيد من الأنشطة المرتبطة بالنقل والتخزين، بوصفه قطاعًا حيويًا يخدم مختلف الأنشطة التجارية والصناعية والسياحية. ويتزامن هذا التصاعد في نشاط القطاع مع تنفيذ مشروعات تنموية ضخمة في المدينة المنورة، تُقدّر قيمتها الإجمالية بأكثر من 213 مليار ريال، وتشمل قطاعات متعددة من بينها, البنية التحتية، والتوسعة الحضرية، والخدمات السياحية، وأنسنة المدينة المنورة، إلى جانب مشروعات النقل والخدمات اللوجستية، وذلك من خلال تسهيل عمليات الإمداد، وربط مواقع العمل والتطوير داخل المدينة وخارجها، كما يعكس ارتفاع عدد السجلات التجارية توجهًا متزايدًا من المستثمرين وروّاد الأعمال نحو هذا المجال، الذي يمثّل حلقة وصل رئيسة بين سلاسل الإنتاج والتوزيع، ويوفّر بيئة مناسبة لتطوير الخدمات اللوجستية، وتعزيز قدرات النقل الحديثة. وتؤكد هذه المؤشرات أن قطاع النقل في منطقة المدينة المنورة أصبح عنصرًا أساسيًا من مكوّنات البنية الاقتصادية للمنطقة، ويسهم في تحقيق التكامل بين مشاريع التنمية، وتعزيز الاستقرار والنمو في السوق المحلي.

أرقام

منذ 3 ساعات

• أرقام

الموافقة على طرح شركة اتحاد جروننفلدر سعدي القابضة للاكتتاب العام

شعار شركة اتحاد جروننفلدر سعدي القابضة أعلنت هيئة السوق المالية صدور قرار مجلس الهيئة بتاريخ 25\06\2025م، والمتضمن الموافقة على طلب شركة اتحاد جروننفلدر سعدي القابضة تسجيل أسهمها وطرح 30 مليون سهم للاكتتاب العام تمثل (30%) من إجمالي أسهم الشركة. وأكدت أنه يجب ألّا يُنظر إلى موافقة الهيئة على الطلب على أنها مصادقة على جدوى الاستثمار في الطرح أو في أسهم الشركة المعنية، حيث إن قرار الهيئة بالموافقة على الطلب يعني أنه قد تم الالتزام بالمتطلبات النظامية بحسب نظام السوق المالية ولوائحه التنفيذية. وأشارت إلى أن موافقة الهيئة على الطلب نافذة لفترة (6) أشهر من تاريخ قرار مجلس الهيئة، وتُعد الموافقة ملغاة في حال عدم اكتمال طرح وإدراج أسهم الشركة خلال هذه الفترة.

الرجل

منذ 3 ساعات

• الرجل

قيادة الشركة خلال الأزمات: نصائح لتجنب فخ "إغراء الإدارة"

الأزمات يمكنها أن تحدث في أي وقت، وبأي شكل كان، فقد تأتي على شكل أزمة مالية، أو كارثة طبيعية أو اضطرابات عالمية تنعكس على عالم الاقتصاد والأعمال، ولعل أقرب الأمثلة واسعة النطاق هنا تمثلت على هيئة أزمة صحية مثل "جائحة كورونا"، ولكن السؤال المطروح وسط كل هذه الأحداث المتغيرة بشكل دائم هو: ما الذي يرتقي لمستوى الأزمة في عالم الأعمال؟ وللإجابة يجب أن نوضح أن الأزمات في عالم الأعمال هي حدث مفاجئ وغير متوقع، يهدد بتعطيل عمليات المؤسسة أو يهدد سمعتها أو مواردها المالية أو وجودها، وهنا يأتي الدور الحيوي للمدير. ولعل تشبيه مدير الشركة بـ"قبطان السفينة" الذي يقودها إلى بر الأمان يبدو دقيقًا للغاية خلال الأزمات، فالمدير مهمته القيادة والإدارة بفاعلية، ولكن الأزمات المتتالية علمتنا أن الغالبية الساحقة من المديرين، غالباً ما تغرق في "الادارة" متجاهلة "القيادة"، ومن ثم فإن تركيزهم كاملاً ينصب على الاستجابة لكل متغير يفرض نفسه، والسير مع التيار وفق مبدأ تحمل الضربات المتتالية بأقل الخسائر الممكنة، بينما تعمل القيادة على إبعاد المؤسسة قدر المستطاع عن عين العاصفة. الفارق بين الإدارة والقيادة خلال الأزمات بين الإدارة والقيادة مسارات مختلفة تتقارب وتتباعد وفق حجم الازمات - المصدر: Shutterstock يُعد التعامل مع الاحتياجات الضرورية والعاجلة للفترة الراهنة خلال الأزمة "إدارة"، والمدير هنا يقوم باتخاذ قرارات فورية عاجلة، ويخصص الموارد، ويتعامل مع كل جديد، في إيقاع سريع يفرض القرارات الحاسمة. المدير يقوم أيضاً بإدارة الأزمات، وهو التعامل مع الحدث نفسه، وتحديد المشكلة، وتطوير الاستجابة، وتنفيذ الخطة، وهي عملية تفاعلية تتبدل وفق المتغيرات. وفي المقابل تتمحور "القيادة" حول قيادة الآخرين باتجاه يضمن تحقيق أفضل نتيجة، من خلال توقع ما سيحدث لاحقاً والاستعداد لمواجهته، وهذا يعني النظر أبعد من الحاضر، وتوقع العقبات القادمة. فالقيادة خلال الأزمات هي عملية استباقية، تتمحور حول كيفية استعداد فريقك أو مؤسستك للأزمة، وهي استكشاف للسيناريوهات المحتملة، وتطوير لخطط الاتصال والاستجابة، ما يعني أن الادارة جزء من القيادة، مع حاجة إضافية إلى التفكير الاستراتيجي وحسم القرارات بسرعة، للحد من التأثير السلبي للأزمة. إن طريقة استجابتك كقائد، تحدد كيفية استجابة الشركة كلها، فإن كنت هادئاً ومتماسكاً، فنسبة استجابة كل العاملين لديك بالطريقة نفسها مرتفعة جداً، ولكن في حال شعرت بالذعر، وقمت باتخاذ قرارات عشوائية مبنية على المشاعر، فأقل ما يمكنك توقعه هو ردات فعل مماثلة من العاملين في شركتك. ما الذي يحول دون قيامك بالقيادة؟ عوامل عديدة تجعل الجهات العليا تميل للادارة أكثر من القيادة - المصدر: Unsplash الدراسات والتجارب التي أجريت، والمقالات التي نشرت حول طريقة تعامل المؤسسات في القطاع الخاص مع المواقف عالية المخاطر، حيث الضغوطات مرتفعة جداً، بينت أنه هناك إفراط في الادارة مقابل الحد الأدنى من القيادة، فما الذي يمنع هؤلاء القادة، الذين يملكون سجلاً حافلاً بالنجاحات في قيادة المؤسسات التي يديرونها، من القيادة بفاعلية خلال الأزمات؟ ربما لبعض الأسباب التالية: - العقل البشري والمنظور الضيق: عندما تحصر نفسك بدائرة ردة الفعل فرؤيتك ضيقة ومحصورة بالحاضر فقط - المصدر: Unsplash العقل البشري مبرمج على تضييق مجال تركيزه بمواجهة المخاطر، ردة الفعل هذه مزروعة فينا، وهي جزء من آلية البقاء المصممة لحماية الذات، فهي خارج سيطرتنا، بما يجعل رؤيتنا مقيدة فقط بالمشهد الحالي، أي الحاضر. وعلى القائد التنبه لهذا الفخ، والتراجع خطوة إلى الخلف، وإرغام نفسه على رؤية الصورة كاملة، بحيث يكون الأمر أشبه بالانتقال إلى منطقة مرتفعة لرؤية المشهد كاملاً، عوضًا عن النظر إلى ما هو أمامك مباشرة. أسلوب القيادة هذا يعرف بـ"القيادة الشاملة Meta Leadership"، وهو إطار عمل استراتيجي يستخدم للتوجيه خلال الأزمات والمواقف المعقدة، إذ يركز على النظرة الشاملة التي يتبناها القائد. فالقيادة هنا تتم على 3 جبهات: - قيادة الذات، من خلال فهم نقاط القوة والضعف الخاصة. - قيادة الآخرين، لضمان استمرارية العمل بشكل فعال بعيداً عن ردات الفعل العاطفية. - قيادة النظام، من خلال تحديد العلاقات والروابط بين الأنظمة المختلفة التي تؤثر على الأزمة، ومعرفة كيفية إدارتها. على سبيل المثال خلال أزمة تسرب النفط الذي تسببت به "ديب واتر هورايزن Deep Water Horizon"، قام الأدميرال الأمريكي "بيتر نفنيجر" بوضع خريطة أشمل، تتجاوز مبدأ التعامل مع الأزمة الراهنة لتطال التداعيات القانونية، والسياسية، والاقتصادية، والبيئة، وانعكاسها على المجتمعات المحلية. وهذه الرؤية الكاملة للمشهد جعلته يدرك أن الاستجابة للتسرب لم تكن من المهام الأكثر إلحاحاً، بل التعقيدات السياسية التي نجمت عن هذا التسرب كانت الأولوية، فالتعامل مع هذه الجزئية منح العاملين على الأرض الوقت والدعم الذي يحتاجون إليه للتعامل مع الأزمة. - إغراء الإدارة: إدارة الأزمات مغرية فهي سريعة الوتيرة وتمنح وهم إضافة القيمة - المصدر: Unsplash إن كنت من الذين تدرجوا في السلم الوظيفي في مؤسسة واحدة، أو إن كنت من الذين يعملون في قطاع صناعي واحد، فإن إدارة الأزمات فخ ستقع فيه حتماً، فهناك متعة في إدارة الازمات، وهي غالباً ما تكون مدفوعة بـ"الأدرينالين" الذي ما ينفك أن تترفع مستوياته مع اتخاذ قرار تلو الآخر، والاستجابة لهذا المتغير أو ذاك، وشعورك بإضافة قيمة ملموسة ستدفعك للاستمرار بالنهج نفسه. ولكن في الواقع، يبدو الأمر أشبه بتناولك قطعة من الحلوى التي تحتوي على كميات كبيرة من السكر، فسرعان ما يحدث ارتفاع مفاجئ في الطاقة، ثم انهيار سريع ومفاجئ. والقيادة هنا هي النظر أبعد من الوضع الراهن، وبدلاً من التعامل مع كل يوم بيومه، يجب توقع ما سيحصل الأسبوع المقبل وحتى الشهر والعام المقبلين، ومهمتك كقائد هي تحضير الشركة لما ينتظرها، وهذا يتطلب منك الثقة بفريق عملك، وتفويضهم لاتخاذ القرارات، وتوفير الدعم اللازم وفق تعليماتك، وعدم الاستسلام لإغراء القيام بكل المهام بنفسك. ولعل الشركات العاملة في قطاعي الطاقة والملاحة الجوية، يدركون بأن مجال عملهم يعني التعامل مع العديد من الكوارث، التي قد تقع في أي لحظة، ولهذا السبب يملكون خطة طوارئ للتعامل مع جميع السيناريوهات الممكنة، وعليه حين تقع الأزمة يثق القائد بالذين يعملون تحت إمرته، كما يثق بقيامهم بتطبيق الخطط، ويتفرغ للتركيز على القيادة. - المركزية في الاستجابة: قد تحاول في خضم الأزمات السيطرة على كل شيء، من أصغر الأمور إلى أكبرها، لاقتناعك بأن إشرافك على كل تفصيل سيقلل من حجم الأضرار، ولكن ما يحصل هنا هو قيامك بإضافة مرحلة جديدة تؤخر الأعمال، فلا شيء سيمر من دون موافقتك، كما أن المؤسسة تصبح أقل قدرة على التجاوب المرن مع التغيرات، ناهيك عن تزايد معدلات الإحباط عند الموظفين المقيدين بموافقتك على كل تفصيل. وبدلاً من محاولة فرض السيطرة على كل شيء قم بإرساء النظام، والنظام يعني أن كل شخص يعرف ما هو متوقع منه، وهذا ما يقودنا إلى النقطة الأخيرة، وهي "العامل البشري". - نسيان العامل البشري: القيادة تتجاوز النظر للأزمة كأرقام - المصدر: Unsplash رغم أن الجزئية هذه من المفترض أنها بديهية، لأن الأزمات لناحية التعريف تؤثر على حياة البشر، فإن القادة غالباً ما ينسون هذا الأمر، ويعيشون في عالم من الأرقام المرتبطة بالأداء والأرباح والتكاليف. وبالتأكيد فإننا لا ننكر بأن التركيز على الأرقام هام، ولكن هذه الأرقام هي نتيجة جهود البشر، والمؤسسات هي نتيجة العمل الجماعي، الذي لا يمكن لفرد واحد تحقيقه بمفرده، ولهذا السبب خلال الأزمات يجب الحرص على توحيد الجهود والأهداف، وخلق فرق عمل مترابطة ومتناغمة. هكذا تقود بفاعلية خلال الأزمات إمتصاص الصدمة ثم التأقلم فالتخطيط لمنع إنهيار كل شيء - المصدر: Shutterstock بعد تجاوز حقل الألغام، عليك كمدير النظر إلى الادارة والقيادة كدائرتين تتداخلان بشكل كبير في اللحظة التي تقع فيها الأزمة، ولاحقًا ومع مرور الوقت تبدأ كل واحدة منهما بالانفصال، وللادارة الفعالة عليك كرئيس تنفيذي اتخاذ الإجراءات التالية: - توضيح المهام: خطوتك الأولى هي الحرص على وضوح ردة فعل الشركة، وتناسبها مع ثقافتها، وتناسب الأهداف قصيرة المدى مع الظروف الحالية، فهذا الأمر سيساعدك على التخطيط للمستقبل. - تشكيل فريق لادارة الأزمة: كما ذكرنا، مهمتك لا تدور حول الاستجابة، فهذا الأمر ستتركه لفريق متخصص، يتكون من أعضاء من مختلف الأقسام الحيوية في الشركة، مهمتهم تنسيق استجابة الشركة، وتقديم خطط وأفكار مختلفة تعزز المرونة. - التفويض: لضمان الاستجابة السريعة، ومن ثم الخروج بأقل ضرر ممكن، فإن التفويض هو حلك السحري، خصوصاً للمهام التشغيلية، كي تتفرغ للقرارات الاستراتيجية. - الشفافية: الثقة ستلعب دورها الكبير خلال هذه المرحلة، ومن ثم عليك أن تبقي جميع الأطراف المعنية من موظفين وعملاء ومستثمرين على اطلاع دائم بما يحدث في الوقت المناسب. الاستعداد للأزمات المستقبلية والتحليل: خطط الطوارئ هامة، ولعلك تملك خططاً لسيناريوهات مستقبلية، وهذا أمر جيد، ولكن عليك القيام باجراء تدريبات واختبارات لضمان جهوزية الشركة، كما أن عليك القيام بتحليلات شاملة لتحديد مجالات التحسين، ومراجعة ما نجح وما لم ينجح، مع إجراء التعديلات اللازمة على بروتوكولات إدارة الأزمات.